Rastové stratégie

Strategická medzera vzniká ako rozdiel medzi očakávaným objemom predaja plynúcim zo súčasného portfólia a žiaducim objemom predaja, ktorý je súčasťou marketingového plánovania spoločnosti. Vzniknutú disproporciu medzi súčasným a požadovaným stavom je potrebné odstrániť, vzniknutú medzeru zaplniť.


Dosiahnutie požadovaného stavu je možné prostredníctvom:

  1. príležitostí založených na využití existujúceho obchodného portfólia (intenzívneho rastu),
  2. príležitostí vyplývajúcich z budovania integračných vzťahov k bežným podnikateľským aktivitám (integrovaného rastu),
  3. príležitostí plynúcich z pripojenia ďalších podnikových aktivít, ktoré nemajú k doterajším aktivitám žiaden vzťah (diverzifikovaného rastu).

Intenzívny, integračný a diverzifikačný rast predstavujú tzv. rastové stratégie. Sú súčasťou korporatívnej stratégie, ktorá je uplatňovaná na korporatívnej úrovni riadenia podniku.


Intenzívny rast

Podnik odhalí a využije možností v rámci existujúceho trhového portfólia (stratégie intenzívneho rozvoja), pričom zvažuje možnosť získať väčší trhový podiel so súčasným produktom, nájsť nové trhy pre súčasný produkt a vyvinúť nový produkt pre súčasný trh. Anshoffova matica predpokladá dve dimenzie, a to produkt a trh. Súčasťou intenzívneho rastu sú tri základné stratégie vyplývajúce z Anshoffovej matice.


Trhová penetrácia (stratégia prenikania) je založená na existujúcich produktoch a existujúcich trhoch. Podnik sa snaží ovládnuť trh prostredníctvom rastúceho trhového potenciálu, ktorý je možné zväčšovať priamou expanziou a pohltením konkurentov. Expanzia bez podstatnej zmeny produktu alebo trhu kladie značné nároky na podporu predaja a na stabilných trhoch vedie k zostreniu konkurencie, pretože trhový podiel sa zväčšuje na úkor konkurencie. Využitie trhového potenciálu so súčasným produktom spočíva v zosilnení marketingového úsilia. Možné sú tri východiská:

  1. zintenzívnenie využitia produktu u súčasného zákazníka,
  2. získanie zákazníkov, ktorí nakupovali u konkurencie (napr.: prostredníctvom nižších cien, vyššej podpory predaja),
  3. získanie tých, ktorí doteraz výrobok nepoužívali (vyskúšanie tovaru).

Stratégia vychádza z toho, že podnik má rezervy v úsilí predať „starý“ výrobok na „starom“ trhu. Cieľom je zvyšovať obrat a posilniť pozíciu na trhu.


Rozvoj trhu znamená podporu existujúceho produktu na nových trhoch. Priestor na podnikanie sa rozširuje z dôvodu objavovania nových trhových segmentov. Cieľom je získať nový spotrebiteľský segment, ktorý ešte nie je obsadený, ide teda o zaplnenie trhovej medzery prostredníctvom identifikovania nových potrieb a posilnenia značky na nových trhoch. Trh sa rozvíja aj v dôsledku stratégie územnej expanzie. Existujúce produkty sa poskytujú na nových územiach. Stratégia rozvoja trhu je teda zameraná na nájdenie jedného alebo viac nových trhov prostredníctvom:

  • získania nových trhových segmentov,
  • získania nových trhov pomocou regionálneho, národného alebo medzinárodného rozlíšenia (geografické trhy).

Rozvoj výrobku predstavuje zdokonalenie, obmieňanie, rozširovanie počtu úžitkových vlastností produktu (inováciu) alebo predlžovanie výrobkového radu (produkt sa dopĺňa o veľkostné, výkonové a iné variácie). Expanzívna stratégia vychádza zo zmeny výrobku, ktorý sa zachová na starom trhu. Podstata podnikania sa však nemení. Uplatňuje sa v prípade, ak podnik aj produkt majú dobrú povesť a zákazníci príjmu nový výrobok, lebo poznajú kvalitu. Predpokladá sa, že podnik pozná dokonale svojich zákazníkov a trh.


Hlavným kritériom pri výbere stratégie z matice produkt/trh je synergický efekt. Priaznivé poradie stratégií určuje tzv. Z-stratégia. Najvyšší synergický efekt predstavuje stratégia trhovej penetrácie a naopak, najnižší stratégia diverzifikácie.


V prípade, že možnosti vyplývajúce z príležitostí založených na existujúcom portfóliu boli dostatočne preskúmané a využité a nie sú postačujúce pre požadovaný rast podniku, podnik by mal preskúmať možnosti integračného rastu.


Integračný rast

Podnik buduje vzťahy, ktoré majú vzťah k bežným podnikateľským aktivitám. Vzniká potreba zabezpečiť rast prostredníctvom prepájania subjektov. Pozornosť je zameraná hlavne na odberateľov a dodávateľov. Môže ísť o:

  1. spätnú integráciu – spájanie sa s dodávateľmi, napr. za účelom získania väčšej kontroly nad dodávkami materiálu,
  2. doprednú integrácia – nadviazanie integračných väzieb s veľkoobchodmi, maloobchodmi, odberateľmi, napr. za účelom skrátenia distribučného reťazca,
  3. horizontálnu integráciu – spájanie viacerých výrobcov s konkurentmi.

Ak ani tieto možnosti nie sú dostatočné vzhľadom na požadovaný rast, podnik musí uvažovať o diverzifikačných stratégiách.


Diverzifikačný rast

Diverzifikačný rast podniku je založený na prepojení ďalších podnikateľských aktivít, pričom tieto podnikateľské aktivity nemajú k doterajším aktivitám žiaden vzťah. Podnikmi je táto stratégia využívaná v prípade, že už nie sú možnosti rozvoja existujúceho portfólia. Diverzifikačný rast znamená vyvinutie nového produktu a vstup na nový trh. Je s ním spojená vysoká miera rizika a vysoké náklady. Diverzifikáciu je možné členiť na súrodú, horizontálnu a nesúrodú diverzifikáciu.


Ak sa podnik snaží umiestniť aktivity do činností, ktoré čiastočne súvisia s výrobou, nadväzujú na technológiu, marketing alebo inú činnosť a sú určené pre novú cieľovú skupinu, ide o súrodú diverzifikáciu. Horizontálna diverzifikácia je založená na tom, že výrobky nemajú väzbu na existujúce výrobkové rady. Nesúrodá diverzifikácia znamená, že podnik vyrába úplne nové produkty, ktoré si vyžadujú úplne nové technológie a vykonáva teda činnosti, ktoré nemajú žiaden súvis s doterajšími činnosťami.