Korporačné strategické plánovanie

Korporačné strategické plánovanie sa realizuje na vrcholovej úrovni riadenia podniku. Vrcholový manažment podniku na korporatívnej úrovni realizuje tieto štyri plánovacie aktivity.


  1. Definovanie poslania spoločnosti

Poslanie spoločnosti zdôvodňuje jej existenciu a význam. Poslanie je sústredené na obmedzený počet cieľov, malo by zdôrazňovať politiku a hodnoty podniku a vymedzovať pole pôsobnosti, v ktorom bude podnik realizovať svoje podnikanie. Poslanie by malo byť definované tak, aby udávalo smer rozvoja vzhľadom na dlhodobý časový horizont a spôsob správania sa podniku, teda jeho hodnoty.


  1. Určovanie strategických podnikateľských jednotiek

Veľké spoločnosti bežne realizujú viacero odlišných podnikateľských aktivít, z ktorých každá vyžaduje svoju stratégiu. V rámci takéhoto podnikania je vhodné určiť strategické podnikateľské jednotky. Každá strategická podnikateľská jednotka je charakteristická tým, že:

  • predstavuje jednu podnikateľskú aktivitu alebo súbor vzájomne prepojených podnikateľských aktivít, ktoré je možné samostatne plánovať bez ohľadu na ostatné časti podnikateľských aktivít,
  • má svojich konkurentov,
  • má zodpovedného manažéra, ktorý zodpovedá za strategické plánovanie a dosahovanie zisku.

Priraďovanie zdrojov strategickým podnikateľským jednotkám

Účelom identifikovania SPJ je stanoviť pre tieto podnikateľské jednotky špecifické stratégie a poskytnúť potrebné finančné prostriedky. Medzi najznámejšie prístupy používané na hodnotenie podnikateľského portfólia patria najmä BCG matica a GE matica.


Podnik s diverzifikovanými podnikateľskými aktivitami nemôže o svojich aktivitách uvažovať izolovane. Musí mať globálny pohľad na svoje podnikateľské portfólio. BCG matica (matica „rast/podiel na trhu“) je nástrojom na riadenie portfólia, ktorý rešpektuje dve základné dimenzie, a to rast trhu a relatívny podiel na trhu. Na vodorovnej osi (osi x) sa stanoví pozícia strategickej podnikateľskej jednotky z hľadiska veľkosti relatívneho podielu na trhu vo vzťahu k najväčšiemu konkurentovi. Relatívny podiel na trhu 0,1 znamená, že objem predaja podniku je iba 10 % z objemu predaja najväčšieho podniku. Na osi y je znázornená miera rastu celkového obratu, pričom miera rastu trhu nad 10 % je považovaná za vysokú.


Matica BCG (Boston Consultin Group model) je členená na štyri kvadranty. Rozdeľovaná je deliacimi čiarami. Vertikálna deliaca čiara rozdeľuje podnikateľské aktivity s relatívnym podielom na trhu menším alebo väčším ako 1. Horizontálna deliaca čiara rozdeľuje aktivity s vysokou alebo nízkou dynamikou rastu. Každá podnikateľská jednotka je zakreslená kruhom, ktorého poloha zodpovedá hodnote súradníc a veľkosť je úmerná podielu na výnosoch celého podniku.


Podnikateľské aktivity SPJ môžu byť rozdelené do 4 skupín:

  • aktivity so silnou pozíciou v dynamickou sektore – „hviezdy“,
  • aktivity so silnou pozíciou v stagnujúcom sektore – „dojné kravy“,
  • aktivity so slabou pozíciou v dynamickom sektore – „otázniky“,
  • aktivity so slabou pozíciou v stagnujúcom sektore – „psy“.

Obrázok 3 | Grafické zobrazenie metódy SPACE


Otázniky predstavujú podnikateľské jednotky, ktoré operujú na trhoch s vysokým rastom, ale majú nízky podiel na trhu. Vyžadujú si veľa finančných prostriedkov. Vzhľadom na rýchly rast a zdokonaľovanie produkcie charakteristické pre tento kvadrant sú náklady vysoké a naopak, výnosy sú nízke s ohľadom na malý podiel na trhu a nízku efektívnosť vynaložených nákladov. Pre podnikateľské aktivity situované v kvadrante otázniky sa pre podnik odporúča stratégia selekcie. Táto stratégia ponúka dve možnosti, a to investovať alebo deinvestovať, resp. utlmovať. Stratégia investovať ťaží z rýchlo rastúcich príležitostí v odvetví a je vhodná, ak sa daná podnikateľská aktivita nachádza v odvetví s veľkými úsporami z rozsahu a zo skúseností. Stratégiu deinvestovať je vhodné uplatniť v prípade, že náklady na expandujúcu výrobu a budovanie trhu prevýšia výnosy.


Hviezdy majú vedúce postavenie na rýchlo rastúcom trhu. Sú obvykle ziskové a stávajú sa budúcimi podnikovými dojnými kravami. Od hviezd závisí zvyšovanie výkonnosti celého portfólia. Vzhľadom na dominantné postavenie a rýchlo rastúce odvetvie vyžadujú investície na rozšírenie výrobnej kapacity a zväčšenie pracovného kapitálu. Pre hviezdy sa odporúča stratégia investovať. Výška investície sa odvíja od typu hviezdy. Ak je hviezda už situovaná v odvetví, ktorého rast sa začína spomaľovať, je sebestačná a má len malé investičné nároky. Naopak, nová alebo malá hviezda vyžaduje vyššie investície.


Dojné kravy predstavujú podnikateľské aktivity podniku s relatívne veľkým trhovým podielom a mierou rastu nižšou ako 10 % (pomaly rastúce odvetvie). Podnikateľské aktivity v tomto prostredí umožňujú dosahovať pomerne vysoké zisky. Podniky využívajú dojné kravy na podporovanie hviezd. Pre dojné kravy sa odporúča stratégia investovať, ak podnikateľská jednotka vytvára dostatok finančných prostriedkov alebo stratégia deinvestovať v prípade, že podnikateľská jednotka nevytvára prebytok finančných prostriedkov.


Pre podnikateľské aktivity v kvadrante psy je charakteristický nízky relatívny podiel na trhu alokovaný v pomaly rastúcom odvetví. Disponujú zaostávajúcou trhovou pozíciou a obvykle produkujú nízke zisky, resp. straty. „Silné“ psy by sa mali v portfóliu ponechať tak dlho, kým sú schopné vytvárať pozitívny peňažný tok. „Slabé“ psy dlhodobo produkujú nízke zisky, ktoré často nie sú postačujúce ani pre obrannú stratégiu, prípadne produkujú stratu. Pre podnikateľské aktivity typu psy sa odporúča stratégia likvidácie spojená s tzv. „žatvou“.


BCG matica prehľadne zobrazuje postavenie jednotlivých SPJ v podnikovom portfóliu a je nápomocná pri alokovaní finančných zdrojov do podnikateľských aktivít. Medzi jej hlavné nedostatky patrí skutočnosť, že pracuje len s dvoma premennými, čo je do značnej miery zjednodušujúce, je statická (zachytáva len skutočnosť). S jej konštruovaním sa spájajú aj problémy so získavaním informácií potrebných na určenie podielu na trhu a miery rastu daného odvetvia.


Okrem BCG matice so 4 kvadrantmi je možné stretnúť sa aj s tzv. rozšíreným modelom BCG matice. Rozšírená BCG matica pracuje so 6 kvadrantmi. Pôvodné kvadranty sú doplnené o dva ďalšie, a to odpadkový kôšhladné psy, pre ktoré je charakteristická záporná miera rastu trhu.


Okrem BCG matice sa pre analýzu podnikového portfólia využíva aj GE matica (General Eletric model). Táto metóda bola vyvinutá s cieľom zohľadniť väčšie množstvo faktorov. Pracuje s dvoma dimenziami, ktoré sú dané agregáciou viacerých faktorov. Horizontálna dimenzia udáva konkurenčné postavenie podnikateľskej aktivity a vertikálna dimenzia reprezentuje príťažlivosť trhu, resp. trhového segmentu. Obidve dimenzie sú tvorené troma úrovňami, čo ponúka celkovo deväť kategórií rozdelených do piatich skupín.


Jednotlivé podnikateľské aktivity sú zakreslené kruhmi, ktorých veľkosť je úmerná veľkosti odvetvia a kruhový výsek zodpovedá trhovému podielu podnikateľskej jednotky.

 

Atraktívnosť odvetvia

vysoká

Hviezdy

 

Otázniky

 

stredná

 

Prijateľné aktivity

 

 

nízka

Ziskové aktivity

 

Stratové aktivity

   

silná

stredná

slabá

       

Konkurenčná pozícia


Obrázok 4 | Matica GE


Pozitívne sú hodnotené podnikateľské aktivity vľavo hore, ktoré sú nazývané ako hviezdy. Disponujú dobrou konkurenčnou pozíciou na atraktívnych trhoch a ich stratégia sa zameriava na udržanie si danej pozície. Podnikateľské aktivity umiestnené vľavo dole sú ziskové aktivity. Produkujú zisk, ale sú situované v odvetví, ktoré je stagnujúce alebo v útlme (nízka atraktívnosť odvetvia). Stratégia sa v tomto prípade orientuje na vyťaženie maximálneho efektu, udržanie si pozície, ale bez investícií na jej udržanie. Vpravo hore sú umiestnené aktivity zodpovedajúce otáznikom, kde je potrebné rozhodovať buď o ich posilnení alebo o likvidácií daných aktivít. Stratové aktivity sa nachádzajú vpravo dole. Ich konkurenčná pozícia je slabá a rovnako aj atraktívnosť prostredia je na nízkej úrovni. Podnikateľské aktivity alokované v týchto kvadrantoch je potrebné likvidovať. Stredne silná/slabá konkurenčná pozícia a stredne atraktívne odvetvie sú typické pre prijateľné aktivity.


Matica GE poskytuje komplexnejšie zobrazenie podnikateľských aktivít pri viacerých stupňoch (nízky, priemerný, vysoký). Nevýhodou je, že je statická a bodové hodnoty kritérií sú výsledkom subjektívnych odhadov.


Plánovanie nových podnikateľských aktivít a rušenie zastaralých podnikateľských aktivít

Plány pre súčasné podnikateľské aktivity podniku plánujú celkový objem predaja, zisku. Často sa však stáva, že naplánované objemy predaja a zisku sú menšie ako tie, čo by chcela podnikateľská jednotka dosiahnuť. Existuje rozdiel medzi budúcimi a súčasnými objemami, ktorý sa nazýva strategická medzera. Strategickú medzeru je možné zaplniť s využitím súčasného podnikateľského portfólia, budovaním integračných vzťahov a pripojením podnikateľských aktivít, ktoré nemajú žiadny vzťah k súčasným podnikateľským aktivitám. Vyplnenie strategickej medzery prostredníctvom uvedených možností sa realizuje s využitím tzv. rastových stratégií.


Okrem rastu sa však manažment podniku musí venovať aj stabilizácii podnikateľských aktivít (stabilizačné stratégie) a likvidácií nerentabilných podnikateľských aktivít (útlmové stratégie).